Создаем отдел логистики - управления закупками

Основы организации отдела логистики:
Основы и различие функций
Создаем отдел логистики - управления закупками
Набираем персонал логистов и совершенствуем на практике

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа по созданию подразделения эффективного управления закупками с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду по управлению закупками и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами и принципами управления закупками.

Шаг 1. Карта логистического набора функций по управлению закупками

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций и задач управления закупками. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении отечественного отдела логистики и управления закупками. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала необходимом для управления закупками.

			Реклама, которую мы рекомендуем
			Передвижная эстакада AUSBAU Позволяют погрузчику заехать внутрь грузовика, контейнера или ж/д вагона. Передвижные эстакады ускоряют выгрузку-погрузку в 2-3 раза, также требуют меньше персонала при логистике, соответственно и меньше затрат на персонал. Нагрузка 6, 8, 10 т и больше по желанию клиента. Высота регулируется от 900 мм до 1650 мм в верхней точке (т.е. подходит под все типы транспорта). Противоскользящая поверхность. Гарантия 18 месяцев. Цены от производителя -- самые низкие в Европе и СНГ. Подробнее на сайте изготовителя. Контакты в Киеве, Украина: +38050-5445840, +38044-5993015, mail@av-exim.com

Вторая часть работы над задачами отдела по управлению закупками заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа, управление закупками) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) нашей стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников по управлению закупками.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе управления закупками. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей по управлению закупками. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела по управлению закупками. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики или департамента управления закупками необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел управления закупками вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними в сфере управления закупками. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота сопутствующему управлению закупками.